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엔론(Enron)은 한때 세계에서 가장 혁신적이고 성공적인 에너지 기업으로 평가받았던 미국의 대형 기업입니다. 하지만 2001년 12월 2일, 엔론은 미국 역사상 가장 큰 파산 사건 중 하나로 기록된 파산을 맞이했습니다. 이 사건은 세계 금융계에 큰 충격을 주었으며, 기업의 부패와 투명성에 대한 중요한 교훈을 남겨 경영/경제 대학교에서 빼놓지 않고 다루고 있습니다.
엔론(Enron)의 창업과 황금기
엔론(Enron)은 1985년 미국 텍사스주 휴스턴에서 내추럴 가스(Natural Gas)와 인터노스(InterNorth)의 합병으로 탄생했습니다. 에너지 부문에서의 빠른 성장을 바탕으로 창업자이자 CEO인 케네스 레이(Kenneth Lay)는 전통적인 에너지 사업을 넘어서 다양한 신사업에 도전했습니다. 2001년 12월 2일 파산 전까지 엔론은 약 2만 명의 직원을 보유하고 2000년 매출 1110억 달러를 달성했습니다.
처음부터 그랬던 건 아니었다…
케네스 레이는 1985년까지 휴스턴 내추럴 가스를 성공적으로 경영해온 유능한 경영자였습니다. 그의 성공 배경에는 점차 완화되던 천연가스 산업 규제를 현명하게 활용한 전략이 있었습니다. 그러나 레이의 휴스턴 내추럴 가스는 더 큰 회사인 인터노스에 인수합병되면서 그의 인생은 중요한 전환점을 맞이하게 됩니다.
인터노스와 휴스턴 내추럴 가스의 합병은 형식상 대등 합병이었으나, 실제로는 인터노스가 휴스턴 내추럴 가스를 인수한 형태였습니다. 레이는 명예로운 직책에 임명될 예정이었지만, 실권을 상실한 상태였습니다. 그러나 인수 과정에서 비리가 발견되면서 인터노스 측 경영진이 몰락하였고, 비리에 연루되지 않았던 레이가 합병법인의 경영을 맡게 되었습니다. 그는 합병법인의 이름을 엔론(Enron)으로 변경하였습니다.
사상누각(沙上樓閣)
모래 위의 집(House on sand)
엔론은 출범 당시 인수합병 비용으로 50억 달러의 채무를 지게 되었습니다. 이는 에너지 중개업자로 성장하려는 케네스 레이 회장의 계획에 큰 장애물이 되었습니다. 중개업자에게 신용이 생명이었기 때문에, 대규모 부채는 매우 부적절했습니다. 중개업체가 부채가 많거나 현금이 부족하여 신용도가 낮게 평가되면, 거래 상대방은 물건과 대금을 떼일 위험이 있다고 생각해 거래를 꺼리게 됩니다. 따라서 중개업체는 자산 건전성이 높아야 하는데, 50억 달러의 부채를 가지고 있다는 것은 당시 중소기업이었던 엔론에게는 큰 부담이었습니다.
초창기 케네스 레이는 이러한 상황에 굉장히 의욕을 상실했던 것으로 보입니다. 회사의 장부를 조작한 직원을 용서하고 방임했으며, 이를 규제 당국에 들키면서 1986년 말에 약 1억 5천만 달러의 손실을 계상하게됩니다.
레이 회장은 문제를 해결하기 위해 1990년 맥킨지의 컨설턴트였던 제프리 스킬링을 고용했고, 미국 동부의 작은 가스 파이프 운송회사였던 엔론은 스킬링을 영입한 이후 급속도로 성장하게 됩니다.
스킬링은 유령회사를 설립하여 회계 조작을 통해 문제를 해결했습니다. 이 유령회사를 특수목적법인(SPE, Special Purpose Entity)이라고 합니다. SPE를 활용해 엔론의 부채와 고정 자산을 털어내고 엔론의 신용을 포장했습니다.
즉, 엔론이 진 부채를 SPE에 전가해 엔론의 재무 상태를 양호하게 보이도록 하는 방식으로, 이 SPE들이 엔론의 부실한 자산과 부채를 떠맡았습니다. SPE은 엔론의 부실 자산을 비싼 값으로 사주고, 엔론이 이익을 보게끔 낮은 가격에 에너지를 공급하는 방식으로 엔론의 이익을 부풀렸습니다.
물론, SPE는 막대한 손실을 지속적으로 집니다. 엔론은 이들에게 ‘지급보증’을 제공했지만, 이를 재무제표에 반영하지 않는 방법으로 분식회계를 했습니다.
또한, 스킬링은 맥킨지에서 일하던 시절에 알고 지내던 앤드루 패스토우를 CFO 스카웃해 옵니다. 패스토우는 1996년 스킬링이 엔론의 사장이 되면서 패스토우를 부사장으로 올리고 함께 투자조합 LJM을 설립합니다.
LJM은 발전소 가스 추출 시스템등 엔론의 투자 자산에 대한 지분을 취득했고, 이것을 다시 가격을 부풀려 엔론에 재판매했습니다. 즉, 엔론의 주식은 LJM을 떠받치고 LJM은 엔론의 주식을 지지하는 전형적인 주가 뻥튀기 작업을 통해 엔론의 주가를 1년만에 60%나 키웁니다.
당시 에너지 거래업에서의 경쟁이 심화되면서 투자자산의 실적이 좋지 않았음에도 엔론은 LJM을 비롯한 각종 SPE를 통해 계속해서 실적을 부풀렸고, 조작된 호(好)실적 위에서 각종 사업에 문어발처럼 뛰어듭니다.
반짝였던 엔론
1990년대 후반, 엔론은 에너지 거래, 천연가스, 전력 공급 등 다양한 부문에서 선두를 달리며 주가가 급등했습니다. 매출액은 1986년 76억 달러에서 2000년 1,010억 달러로 급증했으며, 시가총액은 무려 660조 원에 달했습니다. 또한, 엔론은 전 세계 40개국에 2만 1천 명의 직원을 보유한 미국 제7위 규모의 기업이었습니다. 이로 인해 미국 경제지 《포춘(Fortune)》은 1996년부터 2001년까지 6년 연속 엔론을 ‘미국에서 가장 혁신적인 기업’으로 선정하기도 했습니다.
Too Good to be Good
그러나 이 성장의 이면에는 치명적인 범죄와 부패가 있었습니다. 앞에서 잠깐 언급했지만, 엔론의 경영진은 회사의 재무 상태를 꾸준히 부풀리기 위해 SPE를 통한 ‘분식회계’를 사용했습니다. 이는 회사의 실제 손실을 감추고, 투자자와 주주를 속이는 불법적인 회계 방법입니다. 엔론의 재무제표는 겉보기에는 매우 건전해 보였지만, 실제로는 부채가 쌓여가고 있었습니다.
몰락의 서막 : 문어발식 사업 확장
기존의 에너지 사업을 기반으로 펄프, 풍력 발전, 통신 및 수도 등 다양한 인프라 사업에 활발히 참여하던 엔론은, 1998년 본격적으로 통신 사업에 진출하면서 파산의 길을 걷게 됩니다.
엔론은 M&A와 직접 투자를 통해 3만 킬로미터에 달하는 광통신망을 보유하게 되었으나, 미국 내 통신망 사업이 이미 포화 상태에 있어 이로 인한 수익은 거의 없었고, 대신 엔론에게 막대한 빚만 남겼습니다. 외부 감사 기관인 아서 앤더슨의 전폭적인 지원 아래, 엔론은 2000년에만 5억 달러의 부실을 ‘랩터 조합’이라는 유령 회사에 숨기며 회계를 조작했습니다. 또한, 월드컴과의 회선 임대 교환 거래를 통해 매출을 조작하기도 했습니다.
엔론측은 지분보유가 50%만 넘지 않으면 거래 내역에 대한 공개의무가 없음을 악용해 30여개가 넘는 제휴선으로부터 돈을 빌려온 것으로 드러났습니다.또 인도에서 추진했던 대규모 발전소 투자 사업이 정치적 이유로 시간만 끌다가 좌초된 것도 타격이 컸습니다. 수력발전업에 진출하려던 시도도 5억7000만 달러의 손실만 남긴채 좌초됐습니다.
맥킨지 출신의 제프리 스킬링은 천연가스 트레이딩 시장을 개척하고 엔론을 초기 시장의 지배자로 성장시키는 혁신적인 프로젝트도 주도했습니다. 천연가스는 석유 생산의 부산물에서 중요한 상품으로 변모하며 엔론의 새로운 성장 동력이 되었지만, 이는 결국 회사의 주요 사업에 선물 거래를 도입한 셈이 되었습니다. 엔론은 이 외에도 기업 신용 비용, 날씨 파생 상품 등 다양한 금융 상품을 만들어냈고, 이를 거래하는 ‘엔론 온라인(EnronOnline)’ 거래소를 운영하며 직접 거래를 하기도 했습니다. 엔론의 여러 경영 실패 원인 중 하나는 이러한 선물 투기에 의존한 수익 구조였습니다.
엔론이 선물거래에 이용했던 엔론 온라인은 20세기 말 온라인 사업 열풍에 시작한 B2B 사업이었습니다. 이 또한, 선물거래소 이외에 수익성이 부족하여 닷컴 버블의 여파를 직격으로 맞았습니다.
엔론의 내막 : 기업문화
엔론은 하드웨어적인 측면 뿐만 아니라, 소프트웨어적인 측면에서도 문제가 있었다고 보는 시각이 있습니다. 이는 엔론의 파산에 직접적인 원인은 아닐지 몰라도 상관관계가 아주 없다고 보기는 어려울 것 같습니다.
창업자인 케네스 레이가 정상 경영에 대한 의욕을 상실한 것부터 문제이지만, 엔론은 제프 스킬링이 경영을 하면서 매년 직원의 등급을 매기고 하위 15퍼센트를 바로 해고하는 인사고과제도를 개발합니다.1 즉, 절대적 기준으로 얼마나 성과를 냈건 다른 직원보다 성과가 떨어지는 직원을 해고시켰습니다.
반대로, 매출이 실제로 발생한 시점이 아닌 계약 발생시점에 (실제로 매출이 발생하지 않고 중간에 계약이 취소될 수 있음에도 불구하고) 성과급을 지불했는데, 직원들에게 모두 고가의 자동차를 선물했던 CAR DAY 라는 것이 유명할 정도로 엄청난 Bonus를 지급합니다. 이러한 엔론의 HR 정책은 건강한 매출보다는 당장의 가시적인 성과를 내는 것에 급급한 조직문화를 창출하였고, 속임수를 장려하며 정직하고 성실한 사람을 내치는 근무환경을 만들었다는 것입니다.
그렇게 잘나가던 기업이 왜 파산하게 되었을까?
2001년, 엔론의 부정 행위가 폭로되기 시작하면서 회사는 급격히 무너졌습니다. 내부 고발자와 언론의 폭로가 이어지며, 엔론의 분식회계와 부채 문제가 수면 위로 드러났습니다.
2001년 3월, 엔론의 최고경영자(CEO) 제프리 스킬링이 ‘랩터 조합’이라는 유령 회사를 이용해 부실을 은폐한 사실이 폭로되면서 상황이 급격히 악화되었습니다. 이로 인해 80억 달러에 상당하는 단기채무의 즉시 상환 요구가 발생했고, 엔론의 신용등급은 정크 등급으로 떨어졌습니다.
2001년 4월 17일, 컨퍼런스 콜에서 애널리스트 리처드 그루브먼(Richard Grubman)이 엔론의 회계 장부에 대한 의혹을 제기했습니다. 그는 “엔론은 사실상 금융 서비스 기업인데, 대차대조표나 현금흐름표를 공개하지 않는 유일한 기업”이라며 의구심을 나타냈습니다. 엔론의 대차대조표 항목인 기타 포괄이익 누계액이 마이너스임을 지적하며 엔론의 회계 장부에 의문을 제기한 것입니다.이에 스킬링은 웃으며 “정말 감사합니다, 감사합니다… Asshole.”이라고 응답했는데, 이 발언은 엔론에 대한 여론을 더욱 악화시켰습니다.
“Thank you very much, we appreciate it… asshole.”
– by Jeffrey Skilling
같은 해 8월 14일, 케네스 레이는 제프리 스킬링의 사표를 수리하고 다시 경영 일선에 나섰습니다. 그는 내부 고발자 셰런 왓킨스(Sherron Watkins)의 편지를 받았으나 이를 무시했습니다.
셰런 왓킨스는 2000년 여름 회계상에 7억달러의 결손을 찾아내 케네스 레이 당시 엔론 회장에게 보고하는 한편 분식회계가 회사를 파국으로 몰고갈 위험성 등을 처음으로 경고했습니다. 그는 이후, 미 하원 에너지 상무위원회 청문회에 출석해 케네스 레이 전(前) 회장에게 당시 회사의 난맥상을 보고했으나 레이 전 회장은 회사 최고재무책임자(CFO)였던 앤드루 패스토와 최고경영자(CEO) 제프리 스킬링 등 2명에게 속아 넘어갔다고 말한 바 있습니다.
<셰런 왓킨스 편지의 주요 내용>
- 콘도르(Condor)와 엔론 주식 지원:
- 엔론 주식으로 자금을 지원받은 ‘콘도르’는 투자를 통해 8억 달러의 현금을 조성했으며, 이 액수는 엔론의 수입으로 잡혔으나, 이것이 엔론의 수입으로 잡혀서는 안된다고 지적했습니다.
- 랩터(Raptor) 투자 파트너:
- 엔론의 또 다른 투자 파트너가 소유한 투자 기관인 ‘랩터’가 5억 달러를 조성했다고 밝혔습니다.
- 엔론과 투자 파트너들 간의 거래
케네스 레이는 왓킨스의 내부고발은 무시한 한편, 기업 다이너지(Dynegy)와의 인수 협상을 시도했습니다. 하지만 레이는 여전히 상황을 제대로 파악하지 못하고 있었습니다. 그는 엔론과 다이너지의 대등 합병을 주장하며 자신이 명예 회장이 되어야 한다고 했습니다. 이 거래는 결국 성사되지 않았지만, 다이너지의 CEO가 날린 돌직구 발언은 유명합니다.
”We knew when to say no, and this morning, we said no,”
– by Chuck Watson, the chairman of Dynegy
다이너지(Dynegy)의 CEO인 척 왓슨(Chuck Watson)은 계약 위반과 계약의 “중대한 불리한 변경(material adverse change)”을 이유로 다이너지 측이 계약을 철회할 수밖에 없었다고 말했습니다. “현재 상황에서는 주주들의 이익을 보호하기 위해 행동할 수밖에 없다고 느꼈습니다.”라고 그는 애널리스트와의 컨퍼런스 콜에서 말했습니다.
그렇게 건실한 에너지 및 물류 기업으로 알려져 있던 엔론 사는 재기를 위해 계속해서 노력했지만, 결국 2001년 10월 16일, 돌연듯 2001년 3분기에 6억 1,800만 달러의 손실을 공시하고, 2억 달러 규모의 자본 감소(감자)를 발표하면서 주식시장을 충격에 빠뜨렸습니다.
월스트리저널에서는 엔론의 재무를 담당한 CFO 패스토우가 부당이익을 챙겼다고 보도했습니다. 이에 미 정부는 엔론에 재무제표의 재작성을 요구했고 본격적인 조사를 실시했습니다. 2001년 11월, 레이는 앨런 그린스펀 연방준비제도이사회 의장에게 전화를 걸어 엔론을 구명해 줄 것을 청탁했습니다. 그러나 그린스펀을 비롯한 다른 정치인들은 그의 부탁을 거절했습니다.
결국, 엔론은 2001년 12월 2일 파산보호를 신청하게 됩니다. 엔론의 파산은 당시 세계 최대 규모의 기업 파산 사건으로 기록되었으며, 수많은 투자자와 직원들이 막대한 손실을 입었습니다. 불과 1년 전만 해도 연간 1,000억 달러의 매출을 기록하고 정직원만 22,000명을 고용한 거대 기업이었지만, 몰락은 순식간에 이루어졌습니다.
재판
엔론의 파산 후, 회사의 주요 경영진들은 법적 책임을 지게 되었습니다. 케네스 레이와 CFO 앤드류 패스토우(Andrew Fastow)는 사기, 음모, 분식회계 등 다양한 혐의로 기소되었습니다. 재판 과정에서 경영진의 불법 행위와 부패가 낱낱이 밝혀졌습니다. 레이는 2006년 재판 중 심장마비로 사망했으며, 패스투는 유죄를 인정하고 징역형을 선고받았습니다.
엔론 사태 정리
엔론 사태는 지속적이고 체계적인 부정의 결과입니다. 엔론이 망했던 이유를 간략하게 요약해보면 아래와 같습니다.
- 빚으로 시작한 사업
- 분식회계로 부채증식
- 반복된 투자실패 (통신사업, 광통신망 사업, 발전소 사업 등)
- 선물투기에 의존했던 수익구조
즉, 엔론은 처음부터 불안정한 기초 위에 세워졌으며, 내부의 부패와 불법적인 회계 조작으로 인해 결국 파산에 이르게 되었습니다.
영향
엔론의 파산은 단순히 한 기업의 몰락에 그치지 않았습니다. 이 사건은 전 세계적으로 기업의 회계 투명성, 경영진의 윤리성, 그리고 투자자 보호의 중요성을 재인식시키는 계기가 되었습니다.
엔론 사건 이후, 미국은 ‘사베인스-옥슬리법(Sarbanes-Oxley Act)’을 제정하여 기업 회계의 투명성을 강화하고, 내부 고발자 보호를 강화하는 등 여러 제도적 변화를 도입했습니다. 또한 엔론의 회계감사를 담당했던 미국의 거대 회계법인이었던 아서앤더슨이 해체되는 결과를 낳으면서 업계 전반에 걸쳐 큰 파장을 낳았습니다.
사베인스-옥슬리법(Sarbanes-Oxley Act) 주요내용
① 기업에 대한 감사 책임자를 5년마다 교체할 것을 의무화하는 등 외부 감시인 규제를 엄격하게 바꿈
② 기업이 증권관계법 위반 등을 이유로 재무제표를 재작성하는 경우 CEO 등의 과거 성과급여 등을 환수하는 등 기업의 책임을 강화
③ 정기보고서 등 기업의 중요 정보에 대한 공시 의무를 강화하는 등의 재무 공시 체계를 개선
여담
엔론의 몰락은 수많은 자극적인 일화를 남겼습니다. 특히 엔론의 CFO였던 패스토우는 회사의 재무 상태를 조작하기 위해 복잡한 금융 구조를 설계한 것으로 유명합니다. 또한, 엔론의 고위 경영진들이 고가의 부동산과 사치스러운 생활을 즐겼다는 사실도 밝혀지면서 큰 논란이 되었습니다.
엔론 회계사기에 연루되었던 관련자들은 모두 법적 처벌을 받게 되지만, 케네스 레이는 재판 중이던 2006년에 심장마비로 사망하면서 엔론 3인방 중 유일하게 법적 처벌을 피하게 되었습니다.
엔론, 그 이후
엔론의 몰락은 여러 매체에서 다뤄졌습니다. 특히 다큐멘터리 “엔론-세상에서 제일 잘난 놈들(the smartest guys in the room)”은 엔론의 부패와 몰락을 상세히 다룬 작품으로 유명합니다. 이 다큐멘터리는 엔론의 내부 사정과 경영진의 범죄 행위를 생생하게 보여주며, 시청자들에게 큰 충격을 주었습니다.
시사점
엔론 사건은 기업의 윤리적 경영과 투명성의 중요성을 다시 한번 일깨워줍니다. 기업이 단기적인 이익을 위해 불법적인 행위를 저지른다면, 결국에는 파멸로 이어질 수밖에 없다는 것을 보여줍니다. 또한, 투자자들은 기업의 재무제표와 경영진의 행태를 꼼꼼히 분석하고, 이상 징후가 있을 때는 신속하게 대응하는 것이 중요합니다.
엔론의 몰락은 단순한 기업의 파산 사건이 아니라, 기업 경영의 본질과 윤리에 대한 중요한 교훈을 제공합니다. 이를 통해 우리는 더 나은 기업 환경을 만들기 위해 무엇을 해야 하는지 깊이 생각해볼 수 있습니다.
- 이 인사제도는 엔론 내에서 ‘등급 평가 후 해고(Rank and yank)’로 불렸습니다. ↩︎
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